La rendición de cuentas y el patronato

Según el politólogo Francis Fukuyama, los sistemas políticos funcionan gracias, fundamentalmente, a tres instituciones: un órgano que detenta la legitimidad del poder (estate), unas reglas de juego a las que se someten todos por igual (rule of law) y un mecanismo de rendición de cuentas (accountability).

Las fundaciones no son muy diferentes de los sistemas políticos y, para que funcionen adecuadamente, requieren, igualmente, de un órgano de gobierno que ostente el poder legítimo (patronato), una normativa a la que se sujete (estatutos y códigos de buen gobierno) y un mecanismo de rendición de cuentas. De las tres instituciones mencionadas, la rendición de cuentas sigue siendo, sin duda, la más desconocida en el sector fundacional.

Si bien, en estos últimos años, ha aumentado el número de fundaciones que ha aprobado un código de buen gobierno, que regula el funcionamiento y principales responsabilidades de su patronato, contar con reglas de buen gobierno (rule of law) no es suficiente si esta medida no se acompaña de un procedimiento para verificar su cumplimiento. Como nos recuerda el dicho, “el papel lo aguanta todo”, y por esa razón no basta con aprobar un código de buen gobierno para impulsar buenas prácticas de gobierno.

Como se deduce del análisis del nuevo informe Construir confianza 2017, la mayoría de las fundaciones que han aprobado un código de buen gobierno no han contemplado la evaluación del desempeño entre los contenidos del mismo. Este dato, por sí solo, demuestra que todavía sigue existiendo muy poca claridad sobre la naturaleza y contenidos del código de buen gobierno.

La mayoría de las fundaciones que han aprobado un código de buen gobierno no han contemplado la evaluación del desempeño entre los contenidos del mismo

En cualquier caso, lo que resulta crítico no es aprobar políticas sino cumplirlas de manera efectiva. Esta es la principal razón por la que hemos tomado la decisión de incorporar un nuevo indicador que permita comprobar e impulsar el desempeño efectivo del patronato. La petición al patronato de publicar un Informe Anual de Gobierno Corporativo, al igual que vienen haciéndolo las compañías cotizadas, ayudará a que éstos vayan tomando conciencia de su obligación de rendir cuentas a la sociedad sobre el cumplimiento de sus responsabilidades fiduciarias. En una primera fase el informe se limitará a solicitar información sobre cuestiones muy básicas (número de reuniones, fecha de las mismas, evaluación y temas tratados) para, posteriormente, ir incorporando otras exigencias de mayor calado.

Otra importante novedad de este año es que el informe incluye, por vez primera, el análisis de la transparencia y buen gobierno de un número significativo de fundaciones constituidas por personas famosas o célebres (fundaciones de celebridades).

Dado el auge que este tipo de fundaciones está cobrando, nos ha parecido oportuno incluir estas fundaciones con el objetivo de incentivarlas para que vayan incorporando las mismas prácticas de transparencia y buen gobierno que las fundaciones empresariales y familiares.

A la orden del día

Ninguna de estas novedades responde a un capricho sin fundamento. Lamentablemente, el comienzo de año ha vuelto a situar en el foco de atención de la opinión pública algunos casos de corrupción en el mundo fundacional que, no por el hecho de ser aislados, dejan por eso de tener un gran impacto en la sociedad. Nos referimos al caso de la Fundació Palau, que la reciente sentencia de la Audiencia ha vuelto a actualizar (Vid. Caso Palau: lo que nadie dice), y al de la Fundación Leo Messi, que está siendo investigada por Hacienda para comprobar si fue utilizada para hacer pagos encubiertos al futbolista argentino, según la información publicada por el diario Der Spiegel.

Los patronatos de las fundaciones siguen siendo, salvo casos aislados, órganos ornamentales poco acostumbrados a rendir cuentas de su actividad y resultados.

Estos sucesos, como es natural, generan cierta alarma en la sociedad que considera a las fundaciones como instituciones ausentes de todo tipo de control interno y externo. Hay un cierto fundamento en esta opinión que no se puede ignorar. Los patronatos de las fundaciones siguen siendo, salvo casos aislados, órganos ornamentales poco acostumbrados a rendir cuentas de su actividad y resultados. Igualmente, la mayoría de las fundaciones carecen de mecanismos y políticas para fortalecer la profesionalización y eficacia de su órgano de gobierno.

Estas carencias internas no han sido abordadas, con el rigor que merecen, ni por los organismos de supervisión (protectorado) ni por las principales asociaciones nacionales y autonómicas del sector fundacional.

Ante esta perspectiva, no es de extrañar que cada vez más fundaciones soliciten voluntariamente ser incluidas en el informe Construir Confianza. Los motivos que aducen para ello es que el examen anual del informe les ayudará a mejorar en las áreas de transparencia y buen gobierno. Este hecho prueba que los responsables de las fundaciones, en términos generales, tienen un interés sincero por mejorar, lo cual nos permite vaticinar un futuro prometedor para la transparencia y el buen gobierno del sector fundacional.

Caso Palau: lo que nadie dice

La fachada del Palau de la Música Catalana que da a la calle de Sant Pere Més Alt de Barcelona está adornada, como si fuese un mascarón de proa, con el conocido relieve de La canción popular, obra del escultor Miquel Blay. En la parte central del relieve se encuentra el escudo de Barcelona y coronando el mismo la figura de San Jorge. Justo en el ángulo de esta barandilla se encuentra una chica con túnica y pelo largo, con el brazo derecho levantado, que representa la musa de la música. La chica aparece rodeada por distintos personajes que representan al pueblo catalán: marineros y pescadores, que transportan a los distintos puntos del planeta las canciones populares; madres y chicas, que son las encargadas de mantener las tradiciones, y un campesino que coge por el brazo a la chica, simbolizando el vínculo de la música con la tierra catalana.

Algunas malas lenguas dicen que el escultor catalán tenía dotes proféticas y que el campesino que toma del brazo a la chica, lejos de representar el vínculo de la música con el pueblo catalán, en realidad presagiaba el expolio que sufriría la institución catalana de manos de su clase dirigente.

Se comparta o no esta interpretación, lo cierto es que la reciente sentencia de la Sección 10 de la Audiencia de Barcelona sobre el Palau de la Música, publicada el pasado 15 de enero, ha vuelto a traer a la actualidad uno de los principales escándalos de corrupción de los últimos años.

El Tribunal ha condenado a Fèlix Millet a nueve años y ocho meses de prisión y a su mano derecha, Jordi Montull, a siete años y medio de cárcel, por enriquecerse personalmente y actuar como intermediarios en favor del partido político CDC. El partido catalán cobró 6,6 millones de euros en comisiones irregulares a través la Fundació Privada Orfeó Català-Palau de la Música Catalana (en adelante Fundació), que ésta recibía de la empresa Ferrovial en concepto de patrocinios musicales a cambio de adjudicaciones de obra pública por los políticos.

El Tribunal ha condenado a Fèlix Millet y a su mano derecha, Jordi Montull, por enriquecerse personalmente y actuar como intermediarios en favor del partido político CDC.

Como era de esperar, la atención principal de los medios se ha centrado en describir con pelos y señales el entramando de corrupción política y empresarial del establishment catalán. No es para menos, las 102 páginas de hechos probados de la sentencia constituyen un excelente compendio de los desmanes y corruptelas que ha sufrido España en esta última década: financiación irregular de los partidos políticos, corrupción de empresas adjudicatarias de obra pública, pago de comisiones irregulares a funcionarios públicos, codicia de la clase dirigente, etc.

Los 104 floreros

La condena a Fèlix Millet, presidente de la Fundació, y Jordi Montull, director de la entidad, sin embargo, no nos puede hacer olvidar que el principal órgano de control y supervisión de la entidad era el patronato de la Fundació, constituido por 104 personalidades de la sociedad civil catalana relacionadas con la política, la economía y la cultura. Debido a las dimensiones del patronato, la supervisión más directa se delegó en una comisión presidida por el presidente del patronato e integrada por 29 miembros.

La pregunta del millón, que esta sentencia no aclara, es ¿qué responsabilidades civiles y penales pudo contraer el patronato al omitir sus deberes de supervisión y control?

Si bien, puede ser comprensible que algunas operaciones ilícitas, al estar soportadas en documentos falsos, fueran difíciles de detectar por el patronato, resulta mucho más embarazoso justificar cómo los miembros de la comisión delegada pudieron hacer la vista gorda ante determinados hechos cometidos a plena luz del día.

Entre la docena de tropelías cometidas por los condenados la sentencia detalla cómo “la mayor parte del coste de celebrar las bodas de las hijas del presidente Millet, fue abonado por la Fundació, con cargo a los fondos de la misma, además de celebrar ambos enlaces en las instalaciones del Palau de la Música sin satisfacer alquiler alguno por ello, como debía efectuar toda persona que quisiera realizar cualquier celebración privada en dichas instalaciones”.

¿Cómo no llamó la atención a ninguno de los 104 patronos que el presidente usase las instalaciones del Palau para celebrar el enlace de sus hijas?

¿Cómo no llamó la atención a ninguno de los 104 patronos que el presidente usase las instalaciones del Palau para celebrar el enlace de sus hijas? Dejando a un lado el hecho de que se cargasen los gastos de la boda a la entidad, ¿cómo es que nadie advirtió al presidente que usar las instalaciones de una entidad que él presidía para uso propio, aunque las pague, resulta, sencillamente, indecoroso e imprudente por afectar a la reputación de la entidad?

Si subrayamos este hecho no es con el propósito de cargar las tintas, sino con la finalidad de poner de manifiesto como la falta de supervisión del patronato había llegado hasta el extremo de excusar conductas que una sencilla madre de familia no habría permitido.

A nadie puede extrañar que, ante esta falta de sensatez y de control por parte del patronato, el presidente y el director administrasen una de las entidades públicas más representativas de la ciudad condal como si fuese su finca particular, y se animasen a cargar a la misma sus viajes de placer a las Maldivas, Tanzania, Kenia o la Polinesia, hasta alcanzar la cifra de 648.000 euros.

Injustificable resulta, desde cualquier punto de vista, que el patronato de la Fundació no contase con una comisión de auditoría y control responsable de evaluar el sistema de verificación contable de la organización, de velar por la independencia del auditor externo, de revisar el sistema de control interno y de auxiliar al patronato en la determinación y supervisión de la política de remuneración de los principales directivos de la organización. De tenerla, como la mínima prudencia exigía, hubieran detectado “el desorbitado incremento salarial” –según palabras literales de la sentencia- del presidente y del director que en el año 2007 pasaron a percibir la cantidad de 1.261.999 y 369.181 cuando en el año 2006 sus sueldos eran de 34.616 y 17.343, respectivamente.

Como la apropiación del dinero era compleja de justificar contablemente, Fèlix Millet y Jordi Montul crearon un entramado de sociedades interpuestas para acreditar la percepción de servicios profesionales a la entidad que, en realidad, nunca se llevaron a cabo.

Todo lo anterior no podría haberse realizado sin la complicidad del secretario del patronato, Raimon Bergós, quién, en connivencia con el presidente, el director y la directora financiera, Gemma Montul, hija de Jordi Montul (el nepotismo también era moneda corriente en la institución) falseó todo tipo de documentos para ocultar sus actividades delictivas.

La mezcla de intereses entre empresas constructoras a la caza de adjudicaciones, partidos políticos necesitados de financiación y patronos negligentes no parecía tener fin.

Por otro lado, el hecho de que el patronato del Palau estuviese tradicionalmente constituido por más de un centenar de personas pertenecientes a la sociedad civil política y empresarial de Barcelona creaba un terreno abonado para favorecer el mutuo intercambio de favores. La mezcla de intereses espurios entre empresas constructoras a la caza de adjudicaciones de obra pública (Ferrovial), partidos políticos necesitados de financiación (CIU y UDC) y patronos negligentes de la alta burguesía catalana (Carreras, Rodes, Carulla, Bergós) no parecía tener fin. El entramado de complicidades era tan profundo que el juez instructor del caso Palau, Josep Maria Pijuan, se quejó de las trabas que se estaba encontrando para esclarecer los hechos por la nula cooperación de los bancos: “La escasa colaboración de las entidades financieras ha determinado en gran medida que la instrucción practicada hasta el momento no haya averiguado el destino de ni siquiera la mitad del dinero defraudado”.

Se podría concluir afirmando que la Fundació Privada Orfeó Català-Palau de la Música Catalana desarrolló un prontuario insuperable de malas prácticas en las áreas de gobierno, rendición de cuentas y control. El patronato, integrado por lo más granado del empresariado y la política catalana, fue un órgano puramente decorativo, cuyos miembros no ejercieron sus deberes de supervisión con la diligencia mínima exigida, interpretando su designación para formar parte del mismo como el natural tributo a su incuestionable relevancia en la sociedad.

Cambiar todo para que todo siga igual

La mejor prueba de que esa actitud formaba parte del talante del patronato es que nada parece haber cambiado al día de hoy. Cabría esperar que, tras los gravísimos delitos cometidos, se hubiesen tomado las medidas necesarias para corregir la negligente pasividad del patronato. Nada más lejos de la realidad.

La presidenta actual del patronato del Palau es Mariona Carulla Font, que ostentaba la vicepresidencia cuando se inició el saqueo público de la entidad. Las normas más elementales de decoro y dignidad exigían que el patronato, no solo su vicepresidenta, hubiesen presentado en bloque su dimisión por “culpa invigilando”.

La presencia de políticos en el patronato sigue vigente con tres personas designadas por la Generalitat, el Ayuntamiento y el Ministerio de Cultura.

Una de las características más interesantes del buen gobierno en las instituciones culturales del Reino Unido es el principio de arms’s lenght, en virtud del cual las organizaciones no pueden estar integradas por representantes del poder político. ¿Cuántos políticos forman parte del patronato (board) del Royal Opera House? ¡Ninguno! ¿Cuántos políticos forman parte del board del Royal Albert Hall? ¡Los mismos!

Si bien nadie cuestiona la conveniencia de constituir un órgano responsable de recaudar fondos, resulta imprudente que no se haya aprobado una política de captación de fondos.

El resto de los patronos actuales del Palau, hasta alcanzar la cifra de 22, proceden de los miembros de la Asociación Orfeó Català (diez patronos) o son designados por el Consejo de Mecenazgo (ocho patronos), un órgano creado por el propio patronato con el fin de promover la colaboración de la sociedad civil en la financiación de las actividades de la Fundació.

Si bien nadie cuestiona la conveniencia de constituir un órgano responsable de recaudar fondos (consejo de mecenazgo), resulta imprudente que no se haya aprobado una política de captación de fondos cuando existe un riesgo alto de conflicto de intereses al formar parte el patronato los principales donantes (empresas mecenas). Se trata de una práctica de buen gobierno común en las instituciones culturales, como se puede comprobar en el caso de la Royal Opera House, cuyo órgano de gobierno tiene aprobadas sendas políticas sobre Declaration of Interest Policy y Development Code of Fundraising Practice.

En la misma línea, resulta incomprensible que, pese a estar previsto en los estatutos (cápitol VI – De la comissio de comptes), el patronato no haya constituido todavía una comisión de auditoría y control ni haya impulsado un departamento de auditoría interna que informe directamente al patronato.

Será difícil encontrar un ejemplo en el que una actividad ad honorem, como es servir en el patronato de una institución cultural, que, por definición, se realiza por la honra, el prestigio o la satisfacción personal que la tarea brinda, haya sido más desnaturalizada en la práctica y siga mereciendo la misma displicencia.

No lo he comprobado personalmente, pero se dice, que si uno se acerca muy de mañana a contemplar el relieve que adorna la fachada del Palau, podrá distinguir con los primeros rayo de luz unas manchas en el rostro de la muchacha. Son las lágrimas que vierte por la ciudad, que imploran que alguien las seque.

¿Necesita Prisa una fundación para proteger su independencia?

La propuesta de constituir una fundación para proteger la credibilidad e independencia del Grupo Prisa ha causado extrañeza y escepticismo, no sabemos si a partes iguales. Su principal impulsor y defensor es Juan Luis Cebrián, presidente de Prisa hasta el pasado 20 de diciembre, fecha en la que fue nombrado por el consejo de administración Manuel Polanco como nuevo presidente del grupo, con efectos desde el 1 de enero de 2018.

En palabras de Cebrián al diario El País: “Me preocupa garantizar la autonomía e independencia editorial para que los equipos profesionales puedan trabajar en el mismo ambiente y en las mismas circunstancias que lo han hecho hasta ahora. En este mundo de fake news, estoy seguro de que los accionistas quieren respaldar medios de comunicación responsables que defiendan la libertad y los derechos democráticos”.

En favor de su tesis, al antiguo director de El País, citaba como ejemplos algunos medios de comunicación prestigiosos, como el periódico británico The Guardian, que constituyó un trust (figura con características similares a las de una fundación) o los acuerdos de accionistas del semanario The Economist, que reserva a determinados accionistas algunas decisiones, como el nombramiento del director y el del editor del periódico.

Los ejemplos anteriores son bastante conocidos en el sector. La Fundación Compromiso y Transparencia los ha recogido y explicado con detalle en su informe Primera Plana. Informe de transparencia y buen gobierno para garantizar la independencia y credibilidad editorial, publicado en septiembre del pasado año. En ese documento, en el que analizábamos las medidas para proteger la credibilidad e independencia de los veinte grupos de comunicación más importantes de nuestro país, afirmábamos que “si alguna conclusión general se puede sacar de este análisis es que la inmensa mayoría de los grupos de comunicación españoles carecen de procedimientos ypolíticas ad hoc para proteger su independencia y credibilidad”.

En la introducción del informe reflexionábamos sobre la tensión que suele existir entre los propietarios y los periodistas: “Cualquier empresa de comunicación para poder sobrevivir debe contar con buenos gestores empresariales, que aseguren su viabilidad económica, y con periodistas que desempeñen su actividad con arreglo a los más altos estándares profesionales. Ambas cosas son igualmente necesarias. Se requiere independencia editorial, por supuesto, pero también independencia económica para poder sobrevivir en un entorno en constante cambio”.

Concluíamos afirmando que el éxito de este matrimonio de conveniencia depende más del compromiso de los propietarios que del de los periodistas: “Si la propiedad cree en los valores de la independencia y la credibilidad editorial sabrá anticiparse y dar respuesta adecuada a los conflictos que puedan surgir”.

“Si la propiedad cree en los valores de la independencia y la credibilidad editorial sabrá anticiparse y dar respuesta adecuada a los conflictos que puedan surgir”. Informe ‘Primera plana’

Seleccionar a los compañeros de viaje

No resulta casual que detrás de los grupos editoriales más prestigiosos siempre haya habido una familia propietaria o un grupo significativo de accionistas que han protegido la independencia editorial: la familia Scott, en The Guardian, la familia Shibsted, en el Grupo Shibsted o el fideicomiso de The Economist, por citar solo algunos ejemplos. De ahí que una de las medidas más importantes para proteger la independencia y credibilidad editorial consista en seleccionar con mucha cautela a los futuros compañeros de viaje: accionistas y consejeros.

El Scott Trust fue constituido en 1936 por el editor y propietario del diario británico The Guardian. El periódico, originariamente denominado The Manchester Guardian, fue fundado por John Edgard Taylor en Manchester en 1821. Taylor se casó con una mujer llamada Sofía Rusell Scott. El sobrino de Sofía, C.P. Scott, se convirtió en el editor del periódico a los veinticinco años de edad y permaneció en el cargo –también como propietario del diario– durante los siguientes 57 años, falleciendo en 1932.

El hijo de Scott sucedió a su padre, pero en su primer año como editor falleció ahogado en un trágico accidente, mientras navegaba con su hijo, que vive en la actualidad. El temor a que el fallecimiento del heredero pudiese poner en peligro la existencia del periódico, animó a la familia Scott a constituir un trust (el Scott Trust), al que cedieron generosamente sus acciones, convirtiéndolo en el propietario del periódico con el fin de asegurar la independencia y viabilidad económica del diario.

Actualmente el Scott Trust continúa siendo el propietario del periódico, manteniendo el control sobre el mismo. Los miembros del board tienen el mandato de no inmiscuirse en la línea editorial ni en su gestión económica. La misión del Scott Trust consiste, precisamente, en asegurar la independencia económica y editorial del periódico. Es responsable de nombrar el editor y de velar porque se cumpla un único mandato: “Mantener la tradición del periódico como hasta ahora (as heretofore)”.

El grupo noruego de comunicación Schibsted siguió los pasos del diario The Guardian y el 8 de mayo de 1996  Tinius Nagell-Erichsen, bisnieto del fundador del Schibsted Media Group, instituyó el Tinius Trust. Actualmente el Tinius Trust administra el mayor paquete de acciones del Grupo Schibsted. Nagell-Erichsen declaró que quería usar su influencia como principal accionista para asegurarse de que Schibsted siga siendo un grupo de medios caracterizado por la libertad e independencia editorial de sus periodistas, la credibilidad y la sostenibilidad financiera a largo plazo.

No resulta casual que detrás de los grupos editoriales más prestigiosos siempre haya habido una familia propietaria o un grupo significativo de accionistas que han protegido la independencia editorial.

La revista británica The Economist optó por una alternativa diferente. En lugar de constituir un trust, The Economist Newspaper Limited, sociedad matriz del The Economist Group, estructuró su capital en tres clases distintas de accionistas (ninguna de las cuales cotiza en bolsa): acciones ordinarias, acciones especiales “A”, acciones especiales “B” y acciones en fideicomiso.

Estas últimas están en manos de fideicomisarios cuyo consentimiento es necesario para la aprobación de determinadas decisiones corporativas, incluyendo la transferencia de acciones especiales “A” y especiales “B”. Los nombramientos del editor de The Economist y del presidente de la empresa también están sujetos a la aprobación de los fideicomisarios (trustees). Los trustees son cuatro personas de reconocido prestigio, sin ninguna vinculación con la firma, que tienen la última palabra a la hora de dar el visto bueno a las decisiones mencionadas y cuya única función, como señalan los estatutos de la compañía, es velar por la independencia de la propiedad de la empresa y la independencia editorial de la revista.

El caballo de Troya

A primera vista, la propuesta de Juan Luis Cebrián de crear una fundación para salvaguardar la independencia editorial no resulta disparatada y, además, se encuentra alineada con las prácticas de gobierno corporativo de algunos de los grupos de comunicación más influyente. No obstante, si bien la constitución de una fundación puede ser una decisión acertada en términos de gobierno corporativo, resulta mucho más cuestionable que quien deba presidirla sea el presidente ejecutivo saliente del grupo de comunicación.

El Scott Trust y el Tinius Trust fueron constituidos por sus propietarios y con el mandato expreso de evitar injerencias en la actividad editorial, que es responsabilidad exclusiva del director del periódico y del equipo de redacción. Lo que Cebrián propone va mucho más allá de los ejemplos citados. Según sus mismas palabras el proyecto pretende constituir una fundación con las aportaciones de El País, el Grupo Prisa y las suyas propias. Además, la intención es que el patronato de la fundación se reserve la facultad de nombrar al director del diario y también “que tenga un poder consultivo, analítico y opinativo respecto a la línea editorial de la mayoría de los medios del grupo mediante un consejo editorial, que ya existe, que colgaría de esa fundación y que, en principio, yo presidiría durante un tiempo”.

En definitiva, lo que se busca es que el patronato de la futura fundación se convierta en el consejo editorial del Grupo, lo cual va en la dirección opuesta a las prácticas anteriores al atentar directamente contra la independencia editorial que, supuestamente, se quiere blindar frente al riesgo de accionistas que no compartan los valores y principios del grupo editorial.

Si bien la constitución de una fundación puede ser una decisión acertada en términos de gobierno corporativo, resulta mucho más cuestionable que quien deba presidirla sea el presidente ejecutivo saliente del grupo de comunicación.

A nadie sorprende que muchos accionistas hayan reaccionado con un enorme escepticismo ante la propuesta de constituir una fundación que implicaría que el expresidente siga manteniendo el control. En efecto, resulta muy difícil de justificar su continuidad cuando la mayoría de los accionistas responsabilizan a Cebrián de la delicada situación económica del Grupo que llevó a dar entrada en el capital a sus principales acreedores (Santander, Telefónica y Caixabank) que ahora se pelean por nombrar el sucesor.

El lamentable espectáculo de final de año con el baile de candidatos (primero Javier Monzón, expresidente de Indra, apoyado por el Santander y, después, Jaime Carvajal apoyado por Amber  Capital y vetado por el Santander) no ha hecho sino confirmar que nos encontramos ante el tradicional escenario de un consejo de administración dividido que, dejando los idealismos a un lado, simplemente lucha por controlar el poder del todavía grupo de comunicación más influyente del país.

En este contexto no puede extrañar que muchos interpreten la demanda de Cebrián de constituir fundación para defender la independencia y los principios del Grupo Prisa como un caballo de Troya encubierto para recuperar el poder.

La salida de Rusbridger

Curiosamente el ejemplo de The Guardian, que Cebrián suele citar para reforzar sus argumentos, no juega precisamente a su favor. Cuando Alan Rusbridger, el editor en jefe de The Guardian durante los últimos veinte años, cesó en mayo de 2015, fue propuesto para suceder a Liz Forgan en la presidencia del Scott Trust. Sin embargo, Katharine Viner, la nueva editora en jefe del diario, y David Pemsel, director ejecutivo del Guardian Media Group, se opusieron al nombramiento. Según el diario The Timesla propuesta de nombramiento de Rusbridger como presidente del Scott Trust causó una revuelta en la redacción del periódico “ya que los periodistas lo culpaban de cientos de recortes de puestos de trabajo” y de las pérdidas de los últimos años.

Mr. Rusbridger tuvo la elegancia de presentar su renuncia a la presidencia del Scott Trust evitando un conflicto innecesario. Los motivos de su decisión los explicó en una carta dirigida a la redacción en la que afirmaba: “Actualmente desarrollamos la actividad periodística bajo los efectos de un huracán digital de fuerza doce. Es obvio para todo el mundo que este nuevo escenario exigirá cambios radicales. Kath y David entienden que les gustaría enfrentar el futuro con alguien diferente como presidente del trust y yo los entiendo (…). Ustedes han sido unos compañeros maravillosos y juntos hemos conseguido cosas extraordinarias. Continúo leyendo con gran admiración el periodismo que hacen The Guardian y el Observer. Ahora resulta incluso más agradable por no participar directamente en el mismo. Gracias a todos los que me han apoyado en este tiempo, y mis mejores deseos a todos mientras sorteamos esta tormenta que afecta por igual a toda nuestra industria. Conseguiremos superarla…”.

Cebrián quiere constituir una fundación con funciones editoriales (una línea roja que el Scott Trust y el Tinius Trust no pueden traspasar) y, además, presidirla él mismo.

La salida de Rusbridger es un ejemplo del que Cebrián debería tomar buena nota. Rusbridger no se postuló para presidir el trust, se lo propuso el board tras su renuncia como editor en jefe de The Guardian. El board no forzó su dimisión, el antiguo editor en jefe renunció en contra del criterio de aquel cuando entendió que no contaba con el apoyo de la nueva editora en jefe y del director ejecutivo de la compañía.

La propuesta de Juan Luís Cebrián, por más que se empeñe, apenas guarda semejanzas con los casos anteriores. Cebrián quiere constituir una fundación con funciones editoriales (una línea roja que el Scott Trust y el Tinius Trust no pueden traspasar) y, además, presidirla él mismo.

Sí a la fundación, pero no a su presidente

La propuesta de constituir una fundación para ejercer cierto control sobre los accionistas puede ser una medida eficaz para reforzar la independencia económica y editorial del Grupo Prisa. Ahora bien, para que esa iniciativa cumpla sus objetivos son necesarias dos condiciones. La primera es que la fundación no tenga competencia alguna para proponer, ni tan siquiera sugerir, la línea editorial. La segunda es que la presidencia de esa eventual fundación no la ocupe el presidente saliente del grupo de comunicación. El cumplimiento de esta segunda condición garantizará que el presidente saliente no se perpetúe en el poder ni se inmiscuya en las funciones editoriales.

No descubrimos nada nuevo al recordar que a los presidentes les cuesta abandonar sus cargos. Cebrián no es una excepción, la mayoría de los presidentes de las grandes compañías cotizadas intentan por todos los medios retrasar al máximo su retiro. Hay que ser conscientes de que ejercer el poder durante mucho tiempo genera en quienes lo detentan una cierta conciencia mesiánica que les lleva a pensar que son los únicos capaces de enfrentar el futuro. No es así y cuando comienzan a pensar de esa manera es el momento de reflexionar sobre la salida.

Cebrián debería marcharse, tomando ejemplo de su colega británico. Es importante que termine bien su carrera profesional. Su trayectoria está llena de aciertos y de algunos errores. Nadie es perfecto. Es importante que medite cómo quiere ser recordado, por su bien y por el del Grupo Prisa.

Artículo publicado en El Confidencial