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Aspectos que trabajamos: Buen gobierno

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  • ¿Quién nombra al director ejecutivo?
    • El nombramiento del director ejecutivo es probablemente la decisión más importante que debe tomar un patronato. Por esa razón es una decisión indelegable. Sólo la Junta del Patronato tiene facultad en el nombramiento del director ejecutivo. Lo habitual será que la Comisión de Nombramientos proponga al candidato o, caso de no existir, el Comité Ejecutivo o el Presidente de la Junta del Patronato.

      Fuente: Guía sobre Gobierno III. Como elaborar un código de buen gobierno

  • ¿Quién debería presidir el comité de desarrollo?
    • Lo aconsejable es que el presidente del comité de desarrollo sea una persona con prestigio en la comunidad, capacidad para relacionarse, comprometido con la organización, generoso en su contribución y con disponibilidad de tiempo. No todos los miembros del patronato reúnen condiciones para ser miembros del comité de desarrollo. Algunas de las siguientes características son muy útiles: red de contactos, facilidad para el trato personal y confianza a la hora de pedir.

      Fuente: Guía Sobre Gobierno VI: Cómo puede ayudar el patronato en la captación de fondos
  • ¿Quién debe evaluar al patronato?
    • Existen dos opciones a la hora de decidir quien lleva a cabo la tarea de evaluación del desempeño del patronato:

      1. El propio patronato. En este caso lo más habitual es encomendar esta actividad a una de las comisiones del patronato (la de Nombramientos o la de Gobierno) o al comité ejecutivo, en aquellos patronatos en los que el número de miembros es elevado. Habitualmente el proceso consiste en que los propios patronos evalúan a sus pares mediante un cuestionario previamente consensuado.
      2. Un consultor externo. La mayoría de las instituciones se decantan por buscar un facilitador o consultor que acompañe al patronato en el proceso de autoevaluación que se suele llevar a cabo cada dos o tres años. La experiencia muestra que un consultor externo con experiencia puede crear un clima propicio, al tiempo que asegura la independencia y objetividad de todo el proceso La evaluación del patronato debe ser realizada por una instancia externa a la organización (una empresa o un consultor con experiencia) para asegurar la objetividad e independencia de todo el proceso.

      Fuente: Guía de Gobierno IV. “Examine su patronato. Luces y sombras”

  • ¿Quién debe encargarse de la recaudación de fondos en el patronato?
    • Todos los patronos sin excepción, comenzando por su presidente, deben contribuir a la obtención de fondos para la organización, aportando personalmente y solicitando recursos a terceros. No obstante, lo habitual será encargar a un comité del patronato –el comité de desarrollo o de recaudación de fondos- el impulso de las actividades de recaudación y la coordinación con el staff (director general y director de desarrollo) de la organización.

      FuenteGuía Sobre Gobierno VI: Cómo puede ayudar el patronato en la captación de fondos
  • ¿Qué son los derechos de los donantes?
    • Los derechos de los donantes (Bill of rights) es un conjunto de principios que fueron elaborados por un grupo de expertos en recaudación de fondos en Estados Unidos con el fin de generar confianza entre los donantes y los receptores. Los miembros del patronato deben conocer estos principios y asegurarse de que todo el staff de la organización los conoce y los cumple.

      Los derechos de los donantes son los siguientes:

      1.    Conocer la misión de la organización
      2.    Conocer el origen y destino de los fondos.
      3.    Conocer los estatutos y normas de buen gobierno de la institución
      4.    Conocer la identidad de los miembros del patronato, de las diferentes comisiones y de los principales directivos.
      5.    Tener acceso a la información económica-financiara y al informe de la auditoria  externa.
      6.    Tener la garantía de que las aportaciones se destinarán al fin determinado por el donante
      7.    Disfrutar de un estricto control, legalidad y confidencialidad sobre la información de sus donativos.
      8.    Recibir un trato profesional y diligente en todas las relaciones  con la organización
      9.    Preguntar sobre cualquier asunto relacionado con la actividad de la organización con la obligación por parte de ésta de dar una respuesta clara, pronta y veraz

      Fuente: Guía Sobre Gobierno VI: Cómo puede ayudar el patronato en la captación de fondos
  • ¿Qué significado tiene la expresión Tercer Sector?
    • Por “tercer sector” se entiende el conjunto de organizaciones que no se incluyen dentro del sector público y del sector privado.

      Es decir, se acepta convencionalmente la existencia de dos sectores, el público y el privado, cuyos contornos son más o menos claros, aun cuando en la práctica los perfiles de sus organizaciones no sean tan nítidos. El sector público se identifica con todas las instituciones que pertenecen a la estructura del Estado (central, regional y local). El sector privado comprendería a las empresas lucrativas. Todo lo que no pueda incluirse dentro de ese marco conceptual quedaría abandonado en una zona fronteriza que denominamos “tercer sector”. Como consecuencia de lo anterior, se tiende a incluir dentro del “tercer sector” un conjunto de organizaciones que incluyen entidades tan diferenciadas como cooperativas, organizaciones religiosas, asociaciones, clubes, museos, fundaciones, ONG, etc.

      Como se puede apreciar, el término “tercer sector” nos dice lo que éste sector no es, pero no lo que lo constituye o diferencia. Por eso en la práctica se han utilizado otros términos para intentar definir la naturaleza propia de estas organizaciones. Cada uno de esos conceptos intenta subrayar alguna característica especial de este tipo de organizaciones. Las expresiones o términos más utilizados son tres: organizaciones no lucrativas, organizaciones no gubernamentales y organizaciones de voluntariado.

      Fuente: Cuaderno 'El tercer sector: una categoría residual'

  • ¿Qué significado tiene la expresión organizaciones de voluntariado?
    • Este concepto pone el acento en una modalidad peculiar recursos de estas organizaciones: las donaciones. Las donaciones son recursos voluntarios no motivados por incentivos económicos ni imperativos legales (impuestos). Lo específico, en este caso, es el rasgo de gratuidad de las acciones. Esas acciones desinteresadas pueden consistir en dinero, bienes o tiempo. En sentido estricto se habla de voluntariado para referirse a la donación de tiempo (sin contraprestación) a una organización.

      Esta definición mira más al cuadro de motivaciones de las personas que deciden donar. Las acciones filantrópicas, benéficas o voluntarias no son sino la otra cara de la moneda -desde el punto de vista individual-  de la motivación organizacional. La finalidad no-lucrativa de la institución sería la suma de las acciones “desinteresadas”, es decir de motivaciones que no persiguen principalmente el lucro.

      FuenteCuaderno 'El tercer sector: una categoría residual'

  • ¿Qué significado tiene la expresión mission investing?
    • En los últimos años ha surgido, sobre todo en el ámbito de las ONL de los EEUU, otro criterio a considerar en relación con la gestión del fondo patrimonial. Se trata de examinar en qué medida la política de inversión del patrimonio de la organización es coherente y está alineada con la misión de la organización. ¿Tiene sentido, por ejemplo, que las fundaciones que impulsan proyectos medioambientales inviertan su patrimonio en valores o empresas que no están comprometidos con la causa medioambiental? La opinión generalizada es que las organizaciones deben mantener una coherencia entre los programas o causas que apoyan y las inversiones que realizan (mision investing). 
  • ¿Qué significado tiene el término organización no lucrativa o sin ánimo de lucro?
    • El concepto no-lucrativo o sin ánimo de lucro significa que la finalidad de estas organizaciones no consiste principalmente en la obtención de beneficios. Esta noción es la más utilizada en los Estados Unidos, donde el concepto de tercer sector es de uso infrecuente y se utiliza mayoritariamente el de sector no-lucrativo  (nonprofit sector). Que este tipo de instituciones no persiga la obtención de beneficios en realidad quiere decir que los beneficios potenciales que se obtengan están sujetos a un límite en su disposición, lo que en terminología científica se conoce como distribution constraint. Es decir, la característica diferencial de las organizaciones no-lucrativas consiste en una limitación legal: la prohibición o constricción de distribuir beneficios entre sus miembros, directores, patronos, ejecutivos, etc. Es importante resaltar que a las organizaciones no lucrativas no se les prohíbe obtener beneficios sino repartirlos. Los beneficios generados –indispensables para la sostenibilidad de la misión de la organización-  deben destinarlos a financiar sus actividades o, lo que es lo mismo,  distribuirlos entre sus beneficiarios.

      Fuente: Cuaderno '

      El tercer sector: una categoría residual'

  • ¿Qué significado tiene el término organización no gubernamental?
    • El término de organización no gubernamental (ONG) es relativamente nuevo. Su uso procede originariamente de las organizaciones que trabajaban en los países en vías de desarrollo promoviendo el desarrollo económico y social de los sectores más desfavorecidos. Es el término más utilizado por los organismos internacionales (Unión Europea, Banco Mundial, Naciones Unidas, etc.) para referirse a aquellas instituciones privadas que trabajan en el campo del desarrollo económico y que no pertenecen a la estructura gubernamental (pública). Resultaba lógico que esas instituciones privadas se las calificase como organizaciones no-gubernamentales ya que históricamente la cooperación al desarrollo se articuló fundamentalmente a través de los gobiernos.

      Este término ha terminado extendiéndose para abarcar a todas las organizaciones que trabajan en el sector social, no sólo las que operan en el sector de la cooperación internacional.

      Resumiendo, este concepto se utilizó para referirse a un subsector determinado: aquellas entidades que dentro del Tercer Sector se encuadraban originariamente en el subsector de ayuda al desarrollo, para luego extenderse al de desarrollo social en sentido amplio. Es decir, se extiende el concepto del sector social externo al interno de los países. Por otra parte, el concepto no-gubernamental tiene su origen en el debate ideológico entre los principales actores del desarrollo económico: Gobierno y organizaciones de la sociedad civil. Estas organizaciones se presentaron en la escena pública como representantes y defensoras de una nueva filosofía del desarrollo que enfatizaba de una parte su agilidad y eficacia, frente a la burocracia estatal para movilizar recursos con rapidez, y de otra su capacidad de llegar a los sectores más necesitados frente a un Gobierno más preocupado en financiar grandes proyectos de infraestructuras.

      FuenteCuaderno 'El tercer sector: una categoría residual'

  • ¿Qué es un conflicto de intereses?
    • Se entiende por conflicto de intereses toda situación o evento en que los intereses personales, directos o indirectos, de un patrono o directivo de la organización se encuentren en oposición con los de la institución, interfieran con los deberes que le competen a ella o le lleven a actuar en su desempeño por motivaciones diferentes al recto y real cumplimiento de sus responsabilidades.
  • ¿Qué diferencias existen entre una Asociación y una Fundación?
    • Tanto las Asociaciones como las Fundaciones persiguen fines de interés general y carecen de ánimo de lucro. La diferencia principal entre ambas organizaciones estriba en su naturaleza. Así, la Asociación se caracteriza por ser "una agrupación de personas con intereses comunes". Mientras que la Fundación, consiste en un "patrimonio del que se desprende el fundador y se adscribe a un fin". Esto es, se caracterizan, respectivamente, por su elemento personal (Asociación) y patrimonial (Fundación). 

      Cada organización tiene una estructura propia, con unos órganos de gobierno característicos, mas el diferente carácter personal o patrimonial implica unos efectos divergentes para cada organización.

      a) En el orden de la organización.
      El elemento personal predominante en la Asociación implica que ésta se rija por la voluntad de los asociados en cada momento. Es decir, son los asociados quienes deciden sobre el futuro y gobierno de la asociación, en definitiva, quienes la organizan en cada momento. El carácter democrático, la pluralidad de personas y la sucesión de asociados en el tiempo, dota a las asociaciones de mayor autonomía de decisión, escapando al control de los constituyentes originarios. Por el contrario, la Fundación se rige en todo momento conforme a la voluntad inicial del fundador, que adquiere carácter permanente. Esto es, la voluntad de quien dota el patrimonio, constituye ley de vida para la fundación, sin que los administradores de cada momento (patronos) puedan alterarla esencialmente.

      Respecto del gobierno de las organizaciones, la Asociación está gobernada por quienes decidan los asociados en cada momento, mediante voto. La Fundación, será gobernada por las personas que el fundador decida, y se elegirá a los patronos conforme a los criterios del fundador establecidos en los estatutos.

      b) En el orden económico y fiscal.
      La Asociación se financia por las cuotas periódicas de sus miembros sin perjuicio de la obtención de otros ingresos.

      La Fundación recibe una dotación inicial del fundador, además de otros ingresos que pueda obtener.

      La Ley 49/2002, de 23 de diciembre, de Régimen Fiscal de las Entidades sin Fines Lucrativos y de los Incentivos Fiscales al Mecenazgo, otorga un tratamiento fiscal semejante a las fundaciones y a las asociaciones de utilidad pública, pero excluye de este tratamiento a las asociaciones que no hayan sido declaradas de utilidad pública. Mas, en la realidad social se está observando un fenómeno de transformación de Asociaciones en Fundaciones, lo que obedece a que las Fundaciones ofrecen una mayor estabilidad, transparencia, respeto a la voluntad del constituyente, no dependencia del cobro efectivo de las cuotas en cada período y mejor conservación y aumento del patrimonio fundacional.

      c) En el orden de la disolución y liquidación.
      En caso de disolución de una fundación los bienes y derechos resultantes de la liquidación se destinarán a las fundaciones o a entidades no lucrativas privadas que persigan fines de interés general y que tengan afectados sus bienes, incluso para el supuesto de su disolución, a la consecución de aquéllos, o a entidades públicas, de naturaleza no fundacional, que persigan también fines de interés general. Este mismo requisito deberán cumplir las asociaciones declaradas de utilidad pública, para disfrutar de los mismos beneficios fiscales que las fundaciones. Por el contrario, en caso de disolución de una asociación deberá darse al patrimonio el destino que se hubiere previsto en los estatutos, sin otras limitaciones.

      En conclusión, lo propio de las Asociaciones, reside en estar constituidas por un grupo de personas con un interés común, financiarse principalmente mediante cuotas, "independizarse" de la voluntad de los constituyentes y la autonomía en el gobierno, lo que las convierte en las organizaciones idóneas para emprender cometidos de carácter temporal.
      Lo propio de las Fundaciones estriba en contar con un patrimonio adscrito a un fin, recibir una dotación patrimonial inicial, respetar la voluntad de los constituyentes, y gobernarse conforme a los criterios de los fundadores, lo que las hace más adecuadas para cometidos de carácter permanente, que vayan más allá de la vida del fundador. 

      FuenteAsociación Española de Fundaciones

  • ¿Qué criterios hay que tener en cuenta en la gestión de subvenciones públicas?
    • Desde el punto de vista de la gestión, los elementos más importantes que hay que considerar en relación con esta fuente son:
      1) La enorme carga administrativa que conlleva tanto la solicitud de los fondos como la gestión y rendición de cuentas posterior de los mismos, sin que esa gestión lleve aparejada siempre unos márgenes (gastos administrativos o costes indirectos de gestión) suficientemente “atractivos”.
       
      2) La vinculación de los fondos públicos a la realización de actividades muy concretas. Las convocatorias públicas de fondos están sujetas a unas bases muy estrictas desde el punto de vista del gasto. Los fondos sólo pueden utilizarse para gastos previamente aprobados y la autorización para modificar el destino de los mismos generalmente está sujeta a procedimientos muy rígidos y burocráticos.
  • ¿Qué criterios hay que tener en cuenta desde el punto de vista de la gestión en los rendimientos del fondo patrimonial?
    • Las organizaciones que dispongan de un fondo patrimonial deben atender fundamentalmente a dos criterios en relación con esta fuente de ingresos. El primer criterio está dirigido a preservar el valor del patrimonio de la  institución. Las ONL no pueden permitirse la descapitalización paulatina de su patrimonio derivada bien de una defectuosa política de inversión, o bien de sufrir constantes pérdidas en sus operaciones ordinarias, o de una combinación de las dos anteriores. Las recetas para corregir estas patologías son diferentes en uno y otro caso. En el primer caso habrá que revisar la política actual de inversiones y examinar si la cartera invertida ha ponderado correctamente el riesgo y está suficientemente diversificada. Las normas de buen gobierno aconsejan que los criterios de inversión del patrimonio estén formulados explícitamente en un documento (Política de inversión del patrimonio) y sean aprobados por el patronato. La comisión de auditoría y finanzas suele ser la responsable de elaborar el borrador del documento que posteriormente debería ser sometido a la aprobación del patronato. En el segundo caso, se trata de revisar todas las operaciones ordinarias, analizando la estructura global de ingresos y gastos de la organización para ajustarla adecuadamente y evitar pérdidas futuras que comprometan el patrimonio de la fundación.
      El segundo criterio, por el contrario, está orientado a examinar si la fundación está destinando suficientes recursos al cumplimiento de su misión sin detraerlos para capitalizarse excesivamente o constituir reservas desproporcionadas. Las fundaciones tienen obligación legal de destinar un porcentaje de su patrimonio al cumplimiento de sus fines, si no lo hacen corren el riesgo de perder su naturaleza de entidad exenta al no cumplir la misión para la que fueron constituidas.
  • ¿Qué condiciones debe reunir una persona para formar parte de un patronato?
    • Existen una serie de rasgos comunes que hacen referencia a cualidades exigibles a cualquier candidato, como la buena reputación, la integridad, etc. Otras están más relacionadas con la competencia específica o las necesidades que se pretenden cubrir al invitar a un candidato concreto a  formar parte de la organización. Por ejemplo sus relaciones, su expertise en algún campo, o su capacidad de realizar una contribución económica importante. En cualquier caso, una condición que debe reunir cualquier candidato es la disponibilidad, contar con el tiempo necesario para atender las obligaciones que conlleva el cargo de patrono.

      FuenteGuía sobre Gobierno II. Cómo buscar y mantener un patronato eficaz

  • ¿Qué características tienen los rendimientos del fondo patrimonial como fuente de recursos?
    • Los ingresos derivados del fondo patrimonial son todos aquellos recursos anuales procedentes de las decisiones de inversión del patrimonio de la institución. En realidad, si descartamos algunas de las grandes fundaciones familiares y empresariales, que han contado desde el momento de su constitución con una dotación patrimonial importante, lo cierto es que los rendimientos del fondo patrimonial constituyen un ingreso muy marginal en la mayoría de las ONL.
  • ¿Qué características tienen los donativos?
    • Los ingresos procedentes de donativos suelen ser una de las fuentes más frecuentes y que más peso tiene en la financiación de las ONL. No obstante, los donativos ofrecen una gran variedad, tanto atendiendo a quien los realiza (particulares, empresas y fundaciones) cómo a las condiciones sujetas al acto de donar (la donación puede ser genérica, restrictiva, condicionada, etc.). En función de quien los realiza los donativos se pueden clasificar en tres grandes grupos: particulares, fundaciones y empresas.
  • ¿Qué características tienen los donativos de particulares?
    • Las personas individuales constituyen un importante proveedor de fondos para las ONL no solamente en términos económicos (en EEUU representan el 80%  del total de las donaciones recaudadas), sino sobre todo porque asegurar una mayor estabilidad y diversificación en las fuentes de financiación. En efecto, cuantos más donantes individuales tenga una institución más diversificada tendrá su riesgo y rebajará su dependencia de un número limitado de fuentes. Los donativos de particulares se suelen clasificar en dos grandes categorías: pequeños donantes y grandes donantes.
  • ¿Qué características tienen la venta de servicios como fuente de recursos?
    • La venta de servicios, o ingresos generados por las actividades, son todos aquellos recursos que proceden bien del pago del servicio prestado por la organización directamente relacionado con su misión, o bien los que proceden de cualquier actividad comercial ajena a la misión.
      Los ingresos procedentes del pago de servicios o de actividades mercantiles son los ingresos que más han aumentando en los últimos años. Varios razones explican esta tendencia. En primer lugar, muchas ONL se han dado cuenta de  que no pueden depender excesivamente de las donaciones al ser un ingreso inestable que puede poner en peligro la sostenibilidad de la organización. Los ingresos “comerciales” son más seguros y los beneficios que generan las actividades mercantiles, además, no están sujetos a las restricciones que tienen otros fondos, pueden destinarse a las actividades que la organización considere más conveniente. En segundo lugar, algunas empresas han entrado a prestar servicios en áreas tradicionalmente reservadas a las ONL cobrando a los beneficiarios por los mismos (especialmente en el sector educativo y de salud). Esto ha hecho que muchas ONL se cuestionen la política de gratuidad total en sus programas y servicios. En tercer lugar, la cultura de la donación ha generado muchas críticas al acusársela de convertir a los receptores de la ayuda en personas dependientes. En cuarto lugar, la competencia por la obtención de donativos es cada vez mayor y eso ha forzado a algunas ONL a buscar otras vías de ingresos alternativas. En quinto lugar, en los últimos años han surgido modelos híbridos, como el venture philanthropy o los emprendimientos sociales, a medio camino entre modelos propios del sector lucrativo y no lucrativo.
  • ¿Qué características tiene la gestión de pequeños donantes?
    • Las organizaciones que cuentan con una base importante de colaboradores y socios suelen ser instituciones que apoyan “causas” susceptibles de generar un  amplio apoyo por parte de la sociedad: medioambiente, lucha contra el cáncer, ayuda humanitaria, etc. Las acciones para captar este tipo de donaciones requieren invertir en medios de publicidad masivos (radio, prensa y televisión). Es importante prestar atención a este grupo de aportantes, pues proporcionan una gran solidez y estabilidad a la organización. Además, los pequeños donantes no suelen vincular su donativo a una actividad o proyecto concreto, y eso otorga un mayor margen de maniobra a la organización en el uso de los fondos.
  • ¿Qué características tiene la gestión de grandes donantes?
    • Algunas ONL suelen contar con grandes donantes que realizan aportaciones de dinero cuantiosas a la organización. La gestión de este tipo de donantes difiere mucho de la estrategia para captar pequeñas aportaciones de personas individuales. Normalmente un gran donante buscará vincular su aportación a un proyecto o iniciativa concreta, es decir su donación estará, por regla general, más condicionada. El elemento crítico con este grupo es cómo llegar hasta ellos. Precisamente, los miembros del patronato están llamados a realizar una importante función en la búsqueda, selección y trato con este tipo de donantes. No hay que pensar que las grandes fortunas están reservadas exclusivamente a las grandes ONL; esas personas suelen buscar una organización o “causa” a la que asociar su nombre y evitar que éste quede diluido con el resto de aportantes. Por otra parte, la organización tiene que ser consciente de que contar con uno o varios grandes donantes tiene también sus riesgos; el principal es que la institución puede hacerse demasiado dependiente de esa fuente de financiación y llegar a desviarse de su misión original.
  • ¿Qué características tiene la colaboración con las empresas?
    • Los convenios de colaboración entre las ONL y las empresas son cada vez más frecuentes y las relaciones que surgen de esos acuerdos son más complejas y sofisticadas. Las empresas, hoy en día, no se limitan a dar un donativo genérico a una ONL. Suelen buscar un retorno, ya sea en términos de imagen o de mejora de las relaciones con alguno de sus stakeholders (clientes, empleados, proveedores, comunidad, etc.). En la medida en que la ayuda que proporcionen a las ONL esté muy condicionada a la realización de determinadas actividades o consecución de resultados (tangibles e intangibles), aquella se asimilará más a un contrato de servicios y se alejará del concepto estricto de donación.
      Los miembros del patronato han de tener en cuenta dos importantes factores cuando aborden la relación con las empresas. El primero es que la relación entre las empresas y la ONL se va construyendo poco a poco, admite grados y, si funciona, se va incrementando y consolidando con el tiempo. El segundo es que la colaboración con las empresas admite muchas modalidades
  • ¿Qué característica tienen las fundaciones cuando actúan cómo donantes de fondos?
    • Algunas fundaciones tienen entre sus fines ayudar a programas y actividades de otras ONL. En España no es muy frecuente entre las fundaciones privadas esta modalidad (salvo el caso de las fundaciones pertenecientes a las Cajas de Ahorro), pero en países como Estados Unidos, con una gran tradición en temas  filantrópicos, las aportaciones del sector fundacional suponen más del 10% del total de donativos obtenidos por las ONL.
      Estas fundaciones “financiadoras”, también llamadas de “segundo piso” por  contraste con las fundaciones ejecutoras, pueden focalizar sus actividades filantrópicas en un abanico de programas o, por el contrario, especializarse en un área concreta. Algunas cuentan con convocatorias abiertas y otras estudian las propuestas caso por caso. Las cantidades que otorgan suelen oscilar entre los 10.000 euros y los 100.000 euros en las fundaciones españolas (en Estados Unidos las cantidades pueden superar el millón de euros en las grandes fundaciones). Las fundaciones españolas financiadoras suelen destinar sus fondos a apoyar programas o proyectos específicos. En nuestro país no existen fundaciones que ayuden a las ONL en la financiación de sus gastos generales o en el fortalecimiento institucional de la organización. Esta es una de las grandes diferencias con las fundaciones de los EEUU, en dónde este tipo de ayudas es cada vez más frecuente y una manifestación de la madurez del sector. 
  • ¿Hay que formar a los patronos en la captación de fondos?
    • Antes de embarcar a nuestros patronos en actividades de captación de fondos, debemos escuchar sus dudas y temores, y facilitarles la información y las herramientas necesarias. Muchas veces, las personas cuando tienen que pedir dinero sienten que esa situación les pone en un estado de inferioridad provocándoles cierta ansiedad. Debemos ayudar a los patronos a entender que esa sensación de inferioridad es imaginaria, ya que no están solicitando dinero para ellos sino para impulsar la misión de la organización. También, estamos contribuyendo a que el donante se sienta bien consigo mismo, ayudándole a desarrollar una parte de su personalidad. La experiencia muestra como multitud de donantes han cambiado gracias a su compromiso con la misión de la institución, se han reencontrado con una pasión o han descubierto una faceta de su personalidad que no conocían previamente.

      FuenteGuía Sobre Gobierno VI: Cómo puede ayudar el patronato en la captación de fondos

  • ¿Es conveniente evaluar al patronato?
    • Son muchas las razones que aconsejan que los patronatos se sometan periódicamente (cada dos o tres años) a un proceso de autoevaluación. Entre ellas:

      1. Reflexionar sobre sus responsabilidades individuales y orgánicas.
      2. Identificar áreas de mejora.
      3. Asegurar que se centra la atención en los objetivos prioritarios.
      4. Aclarar el reparto de competencias con los directivos de la organización.
      5. Revisar el funcionamiento y la naturaleza de las diferentes comisiones.
      6. Mejorar el conocimiento mutuo de los patronos y el trabajo en equipo.
      7. Mostrar que la institución rinde cuentas y se preocupa por mejorar su desempeño.

      Fuente: Guía de Gobierno IV. “Examine su patronato. Luces y sombras”

  • ¿Es aconsejable la renovación de los cargos?
    • No sólo aconsejable sino muy recomendable. La renovación de los cargos es un principio básico de buen gobierno que evita que ningún patrono se perpetúe en los cargos, facilita que la organización pueda incorporar periódicamente a personas que respondan a las necesidades cambiantes de la organización sin sobredimensionar el órgano de gobierno y favorece una evaluación de los patronos en función de su desempeño.

      Fuente Guía sobre Gobierno II. Cómo buscar y mantener un patronato eficaz y Guía sobre Gobierno III. Como elaborar un código de buen gobierno
  • ¿En qué consiste un proceso de autoevaluación del patronato?
    • El proceso de autoevaluación suele constar de las siguientes fases:

      1. Selección de un facilitador externo para dirigir el proceso de evaluación en colaboración con los miembros del patronato.
      2. Elaboración de unos cuestionarios, que pueden ir acompañados o no de entrevistas personales con todos o algunos de los miembros del patronato.
      3. Preparación de un informe cuantitativo y cualitativo con la información recogida. Es importante asegurar a los patronos que se respetará la confidencialidad de sus respuestas.
      4. Desarrollo de un taller de trabajo conjunto con los patronos en el que se discuten los resultados del cuestionario y las entrevistas realizadas, y se proponen las iniciativas oportunas para el mejor desempeño futuro del patronato.
      5. Redacción de un documento que recoja las conclusiones del taller con los objetivos de mejora y un plan de acción que responda a las siguientes cuestiones: ¿Qué es preciso hacer o cambiar? ¿En qué plazo? ¿Quién es el responsable?

      Fuente: Guía de Gobierno IV. “Examine su patronato. Luces y sombras”

  • ¿Deben realizar todos los patronos una contribución económica a la organización?
    • La financiación de las necesidades de la organización es una de las prioridades más importantes y asegurar la misma constituye una de las responsabilidades básicas del patronato. Será muy difícil solicitar dinero a terceros si los patronos no dan ejemplo realizando una contribución anual a la organización. En este sentido, resulta muy conveniente que en el momento de la incorporación de los patronos a la organización se les transmita con claridad la obligación de realizar una contribución anual a título personal. Como no siempre será sencillo ni aconsejable fijar una cuota común para todos los patronos, si puede, sin embargo, fijarse una contribución mínima.

      FuenteGuía Sobre Gobierno VI: Cómo puede ayudar el patronato en la captación de fondos
  • ¿Cuáles son los medios más efectivos para solicitar donaciones?
    • La mayoría de los expertos en recaudación de fondos coinciden en que los medios más efectivos son aquellos en los que se personaliza más la petición. De acuerdo con este criterio, los medios, ordenados de mayor a menor efectividad, serían los siguientes:

      1.    Solicitud “cara a cara”.
      2.    Carta personalizada
      3.    Llamad de teléfono personal
      4.    Llamada telefónica de alguien desconocido
      5.    Telemarketing
      6.    Correo electrónico / Carta de solicitud no personalizada
      7.    Evento
      8.    Puerta a puerta
      9.    Anuncios

      FuenteGuía Sobre Gobierno VI: Cómo puede ayudar el patronato en la captación de fondos
  • ¿Cuáles son los ingresos más frecuentes en las organizaciones no lucrativas?
    • Una de las principales diferencias de las organizaciones no lucrativas respecto de las instituciones lucrativas consiste precisamente en la naturaleza peculiar de sus fuentes de financiación. En una empresa lucrativa la única fuente de ingreso es la que procede del pago de los bienes y servicios consumidos por el cliente. En las organizaciones no lucrativas (ONL) el que paga por los bienes y servicios habitualmente no es el mismo que los consume. Las ONL actúan como intermediarias entre un cliente que paga un servicio o producto (donante) y un tercero (beneficiario) que va a consumirlo o disfrutarlo. Esto no significa que los donativos sean la única fuente de ingresos de las organizaciones no lucrativas, sino que éstas son las únicas organizaciones que reciben ese tipo de ingresos. La mayoría de las ONL gestionan una cesta de ingresos económicos de diferente naturaleza: subvenciones, donativos, pago por servicios y rendimientos del patrimonio.
  • ¿Cuáles son los deberes de diligencia y lealtad de los patronos?
    • Los deberes de diligencia y lealtad de los patronos son los siguientes:
      1. Asistir a las reuniones del Patronato, Comités y demás eventos que se lleven a cabo dentro de la actividad de la organización.
      2. Mantenerse informado acerca de la misión de la organización, sus políticas y programas.
      3. Estudiar el Orden del Día y el material de apoyo disponible antes de asistir a las reuniones del Patronato o Comités.
      4. Asumir compromisos de actuación así como la realización de tareas especiales.
      5. Realizar periódicamente o al menos cada año una contribución financiera a título personal a la organización.
      6. Informar a otros sobre la labor de la organización.
      7. Mantenerse actualizado en los temas referentes al ámbito de actuación de la Fundación.
      8. Cumplir con las políticas de conflicto de intereses y confidencialidad.
      9. Contribuir a que el Patronato cumpla sus responsabilidades fiduciarias, analizando y revisando los estados financieros de la entidad.

      FuenteGuía sobre Gobierno III. Como elaborar un código de buen gobierno

  • ¿Cuáles son las responsabilidades básicas del patronato de una Fundación?
    • Las responsabilidades básicas del patronato de una Fundación son las siguientes:

      1. Determinar la misión y objetivos de la organización
        La definición de la misión de la Fundación habrá de establecer sus objetivos, medios y beneficiarios principales. El Patronato deberá formular la misión y revisarla periódicamente, de forma que mantenga su validez y veracidad. Todos y cada uno de los miembros del Patronato deberán comprenderla en su totalidad y apoyarla.
      2. Seleccionar al Director Ejecutivo
        El Patronato deberá definir el cometido del Director Ejecutivo, estableciendo las funciones y responsabilidades de dicho cargo. El Comité Ejecutivo deberá llevar a cabo un minucioso proceso de selección, que permita presentar al Patronato las propuestas oportunas para la selección del candidato más cualificado para ocupar el puesto.
      3. Apoyar al Director Ejecutivo y revisar su trabajo
        El Patronato se asegurará de prestar apoyo moral y profesional al Director Ejecutivo para la consecución de los objetivos de la organización. El Comité Ejecutivo, junto con el Patronato, deberá evaluar periódicamente el desempeño de su cargo.
      4. Asegurar una planificación efectiva de las actividades 
        Como administradores de la entidad, los Patronos deben garantizar la existencia de una planificación de las actividades de la Fundación y ayudar en la consecución de los objetivos de la misma.
      5. Asegurar la disponibilidad de recursos necesarios
        Una de las responsabilidades principales del Patronato es asegurar que la organización cuenta con los recursos adecuados para el cumplimiento de su misión. Los Patronos deben trabajar en la captación de fondos y recursos para la organización, junto con el Director Ejecutivo y los responsables de desarrollo de la institución.
      6. Gestionar de manera eficiente los recursos disponibles
        Para mantener el cumplimiento de sus obligaciones con los donantes y salvaguardar su derecho de exención fiscal, el Patronato debe participar en la elaboración del presupuesto anual, decidir su aprobación y asegurar que existen mecanismos de control financiero efectivos.
      7. Determinar y dar seguimiento a los programas y servicios de la organización
        El Patronato debe determinar qué programas son más idóneos respecto de la misión de la organización y dar seguimiento a los mismos.
      8. Realzar la imagen pública de la organización
        El Patronato constituye el principal medio de comunicación de la Fundación con sus beneficiarios, el público, y los medios de comunicación. Para que sea efectivo, los Patronos desplegarán una estrategia clara de relaciones públicas, que tendrá como elementos principales la difusión y explicación de la misión y de los resultados obtenidos, así como el apoyo de personas, medios o instituciones importantes o significativas de la sociedad.
      9. Política de personal
        La institución deberá tener una política de personal clara y sólida; delegando en el Director Ejecutivo la gestión, selección y despido de personal. 
        Para facilitar la resolución de posibles conflictos, el Director Ejecutivo podrá someter sus eventuales desacuerdos con el Comité Ejecutivo ante el Patronato, y el resto del personal podrá hacerlo ante el Comité Ejecutivo.
      10. Evaluar su propio desempeño
        Sólo mediante la evaluación de su propio desempeño podrá el Patronato reconocer sus logros y alcanzar consenso sobre las áreas que deban mejorarse. Las discusiones sobre los resultados de la autoevaluación podrán ayudar en la elaboración de un plan a largo plazo.

       FuenteGuía sobre Gobierno III. Como elaborar un código de buen gobierno

  • ¿Cuáles son las funciones del comité de desarrollo?
    • Las funciones del comité de desarrollo pueden incluir, entre otras, las siguientes:
      •    Involucrar y comprometer a los miembros del patronato en las actividades de captación de fondos
      •    Ayudar a los miembros del staff a desarrollar políticas y criterios en relación con la petición de fondos y el reconocimiento de los diferentes donantes
      •    Ayudar a desarrollar la estrategia para captar y cultivar a los grandes donantes.
      •    Ayudar a identificar potenciales donantes
      •    Participar activamente en los eventos y actividades de recaudación de fondos
      •    Diseñar y firmar las cartas solicitando y agradeciendo las donaciones

      FuenteGuía Sobre Gobierno VI: Cómo puede ayudar el patronato en la captación de fondos
  • ¿Cuáles son los conflictos de intereses más frecuentes?
    • Los conflictos de intereses más frecuentes en las organizaciones no lucrativas están relacionados con la contratación de servicios entre la organización y alguno de sus patronos, el otorgamiento de compensaciones o gratificaciones a los patronos por el desempeño de su cargo, sin que aquellas o estas estén debidamente autorizadas, y el desempeño de cargos en otras organizaciones del mismo o parecido sector  a la institución de la que forma parte del patronato o junta directiva.
  • ¿Cuáles son las responsabilidades del patronato en relación con la captación de fondos?
    • Las responsabilidades específicas relacionadas con la captación de fondos del patronato se pueden desglosar en los siguientes puntos:

      1.    Realizar una contribución económica anual.
      2.    Pedir apoyo y aportaciones económicas a amigos y conocidos.
      3.    Apoyar la ampliación del patronato con nuevos patronos, introduciendo a personas que compartan la pasión por la causa y tengan capacidad económica para apoyar financieramente la misma.
      4.    Liderar los esfuerzos de captación de fondos de la organización; los patronos deben asegurarse de que las estrategias de captación de fondos no comprometan o pongan en peligro la misión de la organización.

      FuenteGuía Sobre Gobierno VI: Cómo puede ayudar el patronato en la captación de fondos
  • ¿Cuál es la fuente de ingresos más recomendable?
    • No existen ingresos mejores que otros. La selección adecuada de éstos dependerá de múltiples factores: la causa elegida, la población atendida, el tipo de servicios prestados, etc. Lo que resulta crítico es conocer la naturaleza y características de cada una de las fuentes de ingresos, para decidir en qué medida y proporción pueden contribuir a hacer económicamente viable a la organización sin desviarla de su misión original.
  • ¿Cuáles son las Comisiones más frecuentes?
    • Las más frecuentes son la Comisión de Auditoria y Control, la Comisión de Nombramientos, la Comisión de Gobierno o Cumplimiento y la Comisión de Retribuciones.
      • La función principal de la Comisión de Nombramientos es cuidar la integridad del proceso de selección de patronos y altos directivos de la institución, procurando que las candidaturas recaigan en personas que se ajusten al perfil del cargo.
      • La responsabilidad básica de la Comisión de Retribuciones consiste en auxiliar al Comité Ejecutivo en la determinación y supervisión de la política de personal y de remuneración de los principales directivos de la Fundación.
      • La misión fundamental de la Comisión de Cumplimiento es vigilar la observancia de las reglas que componen el sistema de gobierno de la institución, revisar periódicamente sus resultados y elevar al patronato las propuestas de reforma.

        FuenteGuía sobre Gobierno III. Como elaborar un código de buen gobierno 
  • ¿Cuáles son las características de las subvenciones públicas?
    • La subvención en sentido estricto no es un donativo, sino una ayuda de fondos públicos concedida a través de un concurso o convocatoria abierta a las instituciones que cumplan una serie de requisitos y condiciones.

  • ¿Cuál es la dimensión más adecuada para un comité desarrollo?
    • Las dimensiones del comité de desarrollo suelen variar en función de las actividades de la organización y de la complejidad de sus fuentes de financiación. Las fuentes de ingresos en las organizaciones no lucrativas son variadas (cfr. Guía sobre Gobierno V. Los modelos de financiación) y cada una de ellas exige desarrollar estrategias y capacidades diferentes. Las organizaciones que cuentan con una pluralidad de fuentes de ingresos suelen organizar el comité en función de estás. Es costumbre crear subcomités o grupos de trabajo que se centren en las empresas, los donantes particulares, la campaña anual de captación, los grandes donantes, la campaña para aumentar el fondo patrimonial, etc.

      Fuente: Guía Sobre Gobierno VI: Cómo puede ayudar el patronato en la captación de fondos.

  • ¿Cuál es el régimen tributario de las Fundaciones?
    • La fundación está sujeta al Impuesto de Sociedades -pero no al Impuesto sobre el Patrimonio- por las rentas de las actividades económicas no exentas (i.e. no incluidas en la lista cerrada del artículo 7 de la Ley 49/2002), pero el tipo de impositivo que satisface es el 10 por 100, frente al 35 por 100 que pagan las sociedades, aunque la composición de su base imponible no sea idéntica a las de éstas. Se encuentra exenta, si lo solicita y se le concede, del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados y puede estarlo, en el propio caso, del Impuesto sobre Bienes Inmuebles, del de Actividades Económicas, y del que grava el incremento de Valor de los Terrenos. En todo caso, queda al margen del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones y, ya se ha dicho, del Impuesto sobre el Patrimonio. No tiene, salvo en casos específicos, trato alguno especial con el IVA.
      Los donativos a las fundaciones que cumplan los debidos requisitos al efecto producen desgravación a los donantes. Sin entrar a puntualizar cada posible circunstancia, y en términos muy generales, puede decirse que los donantes individuales se benefician de una desgravación del 25 por 100 del donativo en su IRPF, en tanto los entes sociales pueden incluir en su Impuesto de Sociedades el 35 por ciento de lo donado en la cuota de su Impuesto sobre Sociedades. También se encuentran fiscalmente favorecidos los convenios de colaboración con las fundaciones, al suponer, las cantidades aportadas por tal concepto, un gasto deducible para la entidad colaboradora.

      Fuente: Asociación Española de Fundaciones
  • ¿Cuál es el papel del Vicepresidente del patronato?
    • La función del Vicepresidente consistirá en. Sus funciones comprenden:
      1. Atender las reuniones del patronato.
      2. Formar parte del Comité Ejecutivo, si éste existe.
      3. Asumir los mandatos especiales que se le hayan encomendado por el presidente.
      4. Sustituir al Presidente en los casos de vacante, enfermedad o ausencia.
      5. Participar activamente en el liderazgo del patronato.


        Fuente
        Guía sobre Gobierno III. Como elaborar un código de buen gobierno 
  • ¿Cuál es el papel del Secretario del patronato?
    • El Secretario debe facilitar el buen desarrollo de las sesiones de la Junta del Patronato, ocupándose muy especialmente de prestar a los patronos el asesoramiento  y la información necesarios, de conservar la documentación, de dejar constancia en los libros de actas del desarrollo de las sesiones y de dar fe de sus resoluciones. Al mismo tiempo, debe velar por la legalidad formal y material de las actuaciones de la Junta para garantizar que sus procedimientos y reglas de gobierno son respetados y regularmente revisados.

      FuenteGuía sobre Gobierno III. Como elaborar un código de buen gobierno
  • ¿Cuál es el papel de las comisiones o comités del patronato?
    • El ejercicio de las funciones del patronato puede aconsejar la creación de otros órganos delegados: comisiones y comités. La función de supervisión del patronato depende en buena medida de la creación de estos órganos de apoyo a los que confiar el examen y seguimiento permanente en algunas áreas de especial relevancia para el buen gobierno de la fundación: información y control contable; selección de patronos y altos directivos; determinación y revisión de la política de personal y de retribuciones; impulso de las actividades de recaudación de fondos; y evaluación del sistema de gobierno y de la observancia de sus reglas.
      Con carácter general, el cometido de estas comisiones será fundamentalmente informativo y consultivo. No se trata de que sustituyan en sus decisiones al Comité Ejecutivo, sino de que le suministren elementos de juicio para que éste pueda desarrollar con efectividad su función de supervisión. Los miembros de estas Comisiones serán siempre vocales del Patronato, sin perjuicio de que a sus reuniones puedan asistir miembros del equipo de dirección, con fines informativos.

      FuenteGuía sobre Gobierno III. Como elaborar un código de buen gobierno
  • ¿Cuál es el número óptimo de miembros del patronato?
    • No existe una cifra óptima de patronos. El Código Conthe para las empresas cotizadas recomienda que el número de consejeros miembros del Consejo de Administración no sea inferior a cinco ni sobrepase la cifra de quince miembros con el fin de lograr un funcionamiento eficaz y participativo. Esta recomendación no es válida para una institución no lucrativa que, por la naturaleza de su actividad, puede requerir patronatos de grandes dimensiones. Por ejemplo, la actividad de recaudación de fondos de algunas instituciones culturales como los museos, necesitan de muchos patronos que se vinculen o impulsen esta actividad; en los casos de una fundación de ámbito nacional o internacional también puede ser conveniente que los diferentes comités locales o regionales estén representados en el patronato por algún miembro. Lo habitual será que los patronos están distribuidos en estructuras más operativas (Comisiones o Comités), reservándose las reuniones del patronato para la aprobación actos muy concretos (como la aprobación de los presupuestos generales). Cuando el patronato supera un cierto número de miembros suele ser aconsejable constituir un Comité Ejecutivo, integrado por no más de nueve miembros, que se ocupe de supervisar más de cerca el día a día de la organización, sin que ello suponga sustituir al patronato en sus funciones de gobierno.

      FuenteGuía sobre Gobierno III. Como elaborar un código de buen gobierno 

  • ¿Con qué frecuencia es aconsejable renovar los cargos?
    • Se considera como una práctica recomendable renovar a los patronos que hayan cumplido uno o dos mandatos en la organización que sumados superen los nueve años.

      FuenteGuía sobre Gobierno II. Cómo buscar y mantener un patronato eficaz

  • ¿Cómo se seleccionan los miembros del patronato?
    • La selección de los patronos es una de las actividades más importantes que debe realizar el patronato. Lo primero que debe llevarse a cabo es un diagnóstico de las necesidades de la organización. Ese análisis nos dibujará el perfil de las personas que necesita la organización. Sólo después de ese ejercicio debe iniciarse la búsqueda de candidatos, actividad que puede encomendarse a varios patronos o a una comisión específica (la Comisión de Nombramientos). Los patronos encargados de la búsqueda de candidatos o la comisión de nombramientos propondrán a la Junta del Patronato los candidatos para su elección. Es importante destacar que el nombramiento de patronos es una facultad indelegable de la Junta del Patronato. El presidente debe supervisar el proceso pero sin substituir el papel de los patronos o comisiones encargados de la búsqueda ni arrogarse la facultad de nombramientos que debe corresponder a la Junta del Patronato en su conjunto.

      FuenteGuía sobre Gobierno II. Cómo buscar y mantener un patronato eficaz
  • ¿Cómo se selecciona al director ejecutivo?
    • El proceso de selección del director ejecutivo debe de comenzar por la definición de las características y condiciones requeridas para el puesto. Lo habitual es que esa descripción la realice la Comisión de Nombramientos o, caso de no existir, el Comité Ejecutivo de la organización o las personas del patronato a quien se haya delegado esta función por la Junta del Patronato. Una vez descrito el perfil, puede iniciarse la búsqueda de candidatos. Esta búsqueda debe coordinarse por la Comisión de Nombramientos (o el órgano o personas que cumplan esas funciones). La Comisión de Nombramientos puede realizar la búsqueda directamente o contratarla con una instancia externa (una empresa de cazatalentos). No hay inconveniente en que cualquier patrono proponga candidatos. Si existe una instancia externa encargada de seleccionar a los candidatos, lo recomendable será hacerle llegar las propuestas directamente a esa instancia para evitar que la Comisión de Nombramientos pueda verse influenciada por la propuesta de algún miembro del patronato. La prudencia exige que la Comisión de Nombramientos examine varias candidaturas antes de presentar su la propuesta del candidato seleccionado a la Junta del Patronato, que es el único órgano competente para aprobar la designación.

  • ¿Cómo se gestionan los conflictos de intereses?
    • La organización debe establecer aquellas materias o hechos que pueden dar lugar a un conflicto de intereses, hacer público la existencia de los mismos a los órganos responsables de resolverlos y establecer un mecanismo transparente e independiente para la resolución de los mismos.

  • ¿Cómo podemos agradecer su contribución a un gran donante?
    • Para los grandes donantes debemos ser imaginativos en el modo de agradecerles la donación – si es lo que desean - y como parte de una estrategia de retención: dedicándoles una noticia en nuestro boletín, poniendo su nombre a uno de nuestros proyectos, realizando un reconocimiento más explicito en algún informe que publiquemos o en la página WEB, emitiendo un comunicado de prensa agradeciendo su apoyo e incluyendo una frase del mismo, organizando un evento o una visita a nuestras oficinas , un almuerzo con nuestros expertos, etc. No debemos olvidar que la captación de fondos es una actividad fundamentalmente emocional, más que racional.

      Fuente
      Guía Sobre Gobierno V: Cómo puede ayudar el patronato en la captación de fondos